Екатерина Дегтярева: важно понять, почему люди работают в вашей компании
— Екатерина, что компании могут делать сами, чтобы преодолеть кадровый голод?
— Сейчас это компании, которые выходят на новые для себя целевые аудитории, причем рассматривают разные варианты одновременно. Не только определяя: «Ну ладно, мы сдвинем планку за 45», а кто параллельно пробует привлекать и 14+, и 60+, и понимают, как в этих целевых группах работать.
Переобучение — еще один ключевой инструмент. Есть примеры производственных компаний, которые умеют быстро готовить персонал для работы на разных участках: бригада закончила работу с одним объектом, ее быстро переподготавливают для работы на другом. То есть это история не про то, что «а давайте возьмем 200 новых людей», а про бережное отношение к тем человеческим ресурсам, которые уже есть.
Есть реальный кейс, когда сибирская компания придумывала, как сделать так, чтобы люди оставались в маленьком городе, и под эту задачу пересобирали условия работы, корпоративное обучение и социальную инфраструктуру.
Есть прекрасный проект крупной компании, тоже из Сибири, на тему «есть жизнь на вахте». Это история, когда бизнес ставит себя на место сотрудников и разбирается, как сделать жизнь и работу комфортнее. Получился материал, который четко и просто отвечает на всевозможные вопросы сотрудника, начиная с того, нужно ли брать с собой домашние тапочки, до вопроса — как организована межвахта. Все это снова про управление ресурсами в зависимости от цели.
Есть IT-компании, которые могут подготовить «джунов» по заказу конкретных команд под конкретный стек и в определенные сроки. Ты говоришь заказчику: «На рынке этих людей нет, но через 98 дней они у тебя будут. Сколько тебе надо?». Исходя из этого планируется рекламная кампания, загрузка и все остальное. Когда бизнес умеет так — это супер, потому что это гарантии, предсказуемые сроки и управление.
— Работает ли популярная теория поколений в найме? Есть мнение, что зумеры сильно отличаются от своих коллег постарше. Например, карьера для них — не главный мотиватор.
— Это интересная «линеечка», но «линеечек» много, и нельзя исходить только из одной. Что касается приоритетов молодых людей в работе, то ситуация на рынке не дает оснований думать, что все зумеры резко побегут делать карьеру. Их мало, они видят, что за них бьются. Они и так сделают карьеру, так или иначе, вариантов нет. При этом и среди них есть те, кто работают за деньги. Их много, и это нормально. А есть те, кто хотят на Бали и смузи, и их тоже много. И, наверное, правильнее ориентироваться на тех, кто нужен конкретно вашей компании, вне зависимости от возраста.
Мне кажется, ситуация с мотивацией в целом глубже, нежели просто изучение потребностей соискателей. Один из главных факторов в мотивации молодых соискателей, который дает эффект, — это работа с престижностью профессий и их продвижением. Сейчас «из каждого утюга» говорят, что нужно быть айтишником. Спасибо инвестициям в EdTech, деньги на рекламу у них есть. Мы слышим, что каждый может стать дата-сайентистом, программистом и диджитал-маркетологом. Других профессиональных сфер, которые бы так массово и креативно продвигались, кажется, не существует.
— ИТ-сфера привлекает соискателей. Они впереди всего рынка в этих технологиях?
— Да, но есть одна проблема. Транслируется, что учиться — это вообще просто. Послушал лекцию, «видосик» посмотрел — и научился. Нигде не показано, что это большая работа, что это тяжело, это навык, и для его формирования нужны усилия. Этакая пропаганда легкости образования, простоты смены карьеры.
Мало кто говорит, что для смены карьеры нужен период от одного до трех лет, когда ты будешь меньше зарабатывать, заново выстраивать связи в профессиональной среде, у тебя будут фрустрации, и, возможно, потребуется помощь психолога. И важно в принципе иметь условия для такого этапа — время, финансы, готовность других членов семьи к такому перерыву в работе.
В подходе айтишников к развитию карьеры есть много важного и ценного, — например, что за одну жизнь у человека есть возможность построить несколько карьер.
Можно несколько лет поработать в маркетинге, дальше перейти, например, в CX (customer experience — опыт, который формируется у клиента при его взаимодействии со всеми направлениями работы компании — Прим.редакции), освоить service design (процессы и построение сервиса — Прим.редакции). А линейный руководитель, получив опыт подбора персонала к себе в отдел, может потом перейти в HR, и построить новую карьеру в найме. И это классно!
— На какие еще вопросы должен сейчас отвечать бизнес для успешной конкуренции за людей на дефицитном рынке труда?
— Нужно учиться быть outside-the-box, когда я могу посмотреть и понять, что еще можно придумать. Где я могу привлечь людей на смены? Какие я могу сделать предложения? Как разделить труд, чтобы можно было взять на работу несовершеннолетних? На какую работу я могу взять людей с ограниченными возможностями?
— В постковидный период стали мощно развиваться программы заботы о сотрудниках. Это новый тренд?
— Безусловно. Особенно на производстве, где работа по снижению травматизма — это супер-важно, и не только потому, что необходимо по закону. Забота и внимание влияют на лояльность, и помогают сохранить и удержать их в компании. Это еще и более качественные коммуникации с людьми, потому что когда о тебе заботятся, ты и другие рабочие задачи и новую информацию воспринимаешь с большей готовностью.
Интересно наблюдать за сменой запросов у работников. По данным hh.ru, у работников физического труда сформировалась потребность в санаториях, чего раньше не наблюдалось. Можно вспомнить, что хорошего было раньше, скажем, в советской системе. О корпоративных садиках, санаториях, компенсациях путевок, — люди этого хотят. Если бизнес откликнется на новые потребности, это будет адекватным ответом на спрос и очень крутым маркетингом.
Забота о здоровье — это забота о состоянии трудового ресурса, и о том, что этот ресурс будет дольше доступен бизнесу.
— Что еще будет «работать» сейчас в качестве программ заботы о сотрудниках?
Главное — отталкиваться от запросов людей. Сейчас важно бороться уже не только за лояльность самого сотрудника, но и его семьи.
Если работник едет на вахту на Север, то предоставление ему теплой спецодежды и обеспечение места в детском саду его ребенку там, где осталась семья — это факторы, от которых зависит, отпустит его жена потом на вахту или нет. Если это релокация, нужно думать о переезде семьи целиком и так, чтобы все они могли найти работу. Как были организованы военные городки? Там были рабочие места для жен, детские сады, поликлиники.
— Можно ли и как подсчитать и измерить результат таких программ для бизнеса?
— Это вопрос аргументации и работы HR. Когда-то был прекрасный предмет с формулами — экономика труда. Его и сейчас преподают, но не всем будущим HR-специалистам. Там были технологии просчета стоимости одного рабочего места или простоя одного рабочего часа, и вклад в социальные программы тоже хорошо считается. База есть, тем более сейчас доступно гораздо больше ресурсов, чтобы считать эффективность каждой принимаемой меры.
И, второе, выбираем инструменты, которые закрывают потребности работников конкретной компании. Странно предлагать санаторий айтишнику. На производстве, где работникам чаще всего 45+ лет, и заняты они физически тяжелым трудом, спрос на отдых с лечением выше.
В целом формулировка «забота о благополучии» звучит так, будто речь про благотворительность, но это конвертируется в бизнес-среде по-другому.
Стратегии заботы требуют понимания — что, для кого и зачем. Для ответа на эти вопросы надо слушать людей, их надо спрашивать, работать с их запросами. Важно понимать, почему люди работают в вашей компании, почему они не уходят, что их мотивирует работать дольше, лучше и эффективнее. Только так можно аргументировать необходимость тех или иных инструментов.
— Отличаются ли вопросы и «боли» топ-менеджмента компании и HR-специалистов?
— Как правило, это одни и те же вопросы, только с разных позиций. Если с HR-службой мы часто говорим о том, сколько нужно людей, в каких регионах, то топ-менеджмент говорит о том, какую задачу нужно решить. Мы говорим с руководителями о том, к какому сроку нужно открыть магазин, в какие показатели маржинальности уложиться. И мы видим необходимость связывать одно с другим.
Нас приглашают в компании как спикеров, чтобы наладить мостик коммуникации между HR-службой и топ-менеджментом. Мы, как третья сторона, расскажем то же самое, что они уже обсуждали, но мы приходим как эксперты и с цифрами объясняем, что происходит, как меняется рынок труда, как это отражается на отрасли. С одной стороны, мы организуем обучение, например, рекрутеров — как в условиях текущего рынка оптимизировать вакансии, сделать их работающими, как работать с базой вакансий и резюме. А бизнесу объясняем, что в условиях нынешнего рынка труда недопустимо выдвигать дискриминирующие требования, нужно закладывать повышение зарплат там, где это нужно, понимать сроки поиска. Сейчас уже точно есть понимание, что для успешного результата коммуницировать надо на обе стороны.
