— Екатерина, мы видим, что конкуренция за рабочие места растет. В Новосибирской области сейчас, в среднем, 11 соискателей на одну вакансию. Это критичный показатель для рынка?

— Я бы не называла его критичным. Этот показатель отражает, прежде всего, структурную перестройку рынка труда под влиянием нескольких факторов.

Первое: бизнес стал осторожнее в найме. Модель, при которой масштабирование достигалось за счет увеличения числа персонала, сегодня утрачивает эффективность и становится слишком дорогой.

Заметно выросла стоимость трудовых ресурсов. Рынок находился под давлением устойчивого роста зарплат, и это объективно повысило цену каждого нового сотрудника в компании.

В итоге компании смещают фокус с расширения найма на рост производительности и отдачи от существующих команд. Важно учитывать, что в экономике по-прежнему сохраняется крайне низкий уровень безработицы. Поэтому в Новосибирской области одновременно сосуществуют два разнонаправленных явления: острый дефицит специалистов в одних профессиональных сегментах и избыток в других. Рассматривать ситуацию в отрыве от конкретной отрасли, профессии, города и даже района было бы неверно.

— Можете привести примеры полярных позиций по уровню конкуренции?

— Один из примеров с высокой конкуренцией — высший менеджмент. Число претендентов на руководящие позиции стабильно выше комфортных показателей конкуренции за рабочие места. Схожая картина наблюдается и в маркетинге, юриспруденции.

Противоположность — медики, прежде всего врачи. Здесь устойчивый дефицит: вход в профессию требует продолжительной подготовки, высокой квалификации и серьезных временных инвестиций.

Дефицит характерен для емких отраслей с большим числом занятых, где кадровая замена объективно затруднена. Дополнительным ограничением выступает демографический фактор: объем трудовых ресурсов не растет, и это создает системное давление на рынок.

В целом рынок труда все заметнее движется от массовых кадровых решений к точечному поиску моделей под конкретные навыки, специализации и профессиональные сочетания компетенций.

Например, если говорить о технологах пищевого производства, то это уже не единая категория. Есть специалисты по хлебобулочным изделиям, и их готовят профильные учебные заведения, в том числе в Новосибирске и Кемерове. Но есть гораздо более редкие специализации, например технолог по солоду, которых рынок практически не готовит. Если работодателю нужен именно такой специалист, он неизбежно сталкивается с необходимостью расширять географию поиска и выстраивать более сложную стратегию привлечения.

Отсюда и изменение логики конкуренции. Компании формируют персонализированное предложение под конкретные мотивы специалиста. Один кандидат ориентирован на быстрый доход, другому критичны новые компетенции, третьему — статус проекта и среда развития. Универсального оффера больше не существует.

— Выходит, что аудиторию соискателей надо изучать так же глубоко, как потребителей?

— Для эффективного привлечения кандидатов работодатель должен понимать не абстрактный рынок труда, а структуру мотивации конкретных аудиторий, что для них значимо, какие аргументы работают, какие барьеры мешают принятию решения, какие ожидания они предъявляют к работодателю.

Параллельно компания должна хорошо понимать и саму себя, то есть собственную организационную модель, бизнес-задачи, ограничения, приоритеты и систему метрик.

— Рост производительности и эффективности сегодня — это мейнстрим, который декларируется на всех уровнях. Это базовое понятие или дорога без конца, бесконечный «улучшайдинг»?

— Это уже не вопрос управленческой моды, а объективная экономическая необходимость. В условиях ограниченного человеческого ресурса у бизнеса практически нет альтернативы, и если нельзя бесконечно наращивать численность, значит, нужно повышать отдачу от имеющихся команд.

Более половины компаний ожидают пик этого тренда в 2026 году, особенно в крупном бизнесе. Мы уже видим, как это отражается в спросе на специалистов. Например, в вакансиях для HR-профессионалов запрос на навыки разработки и внедрения KPI вырос на 270%. Это показатель того, насколько сильно компании сфокусированы на измеримости результатов и управлении производительностью.

При этом инструментарий здесь гораздо шире, чем просто контроль показателей. Речь идет об оценке компетенций, управлении навыками, выявлении зон быстрого обучения, автоматизации рутинных операций, цифровизации процессов, использовании искусственного интеллекта и переосмыслении логики внутренних операций. Рост эффективности — это работа вдолгую, она про постепенную перенастройку всей модели организации труда.

— Существуют ли «универсальные солдаты», которые заточены именно под задачи роста эффективности? Это отдельная компетенция?

— Да, такой профиль специалистов сформировался. Речь идет о ролях, связанных с внедрением KPI, систем грейдирования, моделями оценки эффективности, контролем качества, анализом процессов и настройкой отчетности. Это уже не разрозненные задачи, а отдельная зона профессиональной экспертизы.

— Поговорим об ИИ. Мы видим рост требований к этим навыкам. Справедливо ли утверждение, что «ИИ не заменит маркетолога, но маркетолог с ИИ заменит маркетолога без ИИ»?

— В прикладном смысле — да, это утверждение во многом отражает текущую логику рынка. Преимущество получает не тот, кто полностью делегирует работу машине, а тот, кто умеет использовать технологию как усилитель собственной эффективности.

При этом важно не идеализировать ИИ, и не доверяться ему целиком. Сейчас широко обсуждается случай, когда Арбитражный суд в одном из российских городов вынес штраф за кассационную жалобу, предположительно подготовленную с помощью нейросети, в которой были указаны несуществующие номера судебных решений. Это показательный пример того, что вместе с ростом производительности, при использовании ИИ появляются и новые риски, как правовые, так и репутационные.

Для компаний это означает необходимость выстраивать новую инфраструктуру контроля: проверку фактов, верификацию, регламенты использования ИИ. Но главный принцип остается неизменным — финальное решение принимает человек, и ответственность за результат также остается на человеке.

— Готовы ли люди в Новосибирске к внедрению ИИ?

— В целом да. 72% участников опроса hh.ru из Новосибирской области готовы активно использовать ИИ на рабочем месте. Но эта готовность не безусловна. Люди одновременно подчеркивают, что для них крайне важно сохранение рабочих мест при внедрении ИИ в процессы.

Кроме того, есть важный нюанс. ИИ не всегда снижает нагрузку в прямом смысле. Освобожденное время часто очень быстро заполняется новыми задачами или новыми требованиями к качеству. Плюс необходимость учиться работать с новыми инструментами. Поэтому в реальности внедрение ИИ часто означает не уменьшение объема труда, а изменение его структуры.

— Но есть и страх: не разучится ли следующее поколение считать вручную, проверять факты? Ведь ИИ галлюцинирует.

— Принципиально важно не только осваивать технологии, но и параллельно усиливать критическое мышление и культуру фактчекинга. Проверка информации должна становиться обязательной профессиональной нормой.

— А что насчет резюме? Сейчас многие пишут их с помощью ИИ, а компании тоже используют нейросети для первичного отбора.

— Раньше помощь в подготовке резюме, самопрезентации и прохождении интервью выполняли карьерные консультанты и кадровые агентства, то есть функция та же самая. Теперь значительную часть этой работы может взять на себя нейросеть.

По сути, намерения кандидатов не изменились, они по-прежнему стремятся представить свой опыт максимально выгодно и релевантно вакансии. Изменился только инструментарий. Поэтому корректнее говорить, что ИИ дал новый способ профессиональной упаковки опыта.

Для нового поколения технологии — естественная среда, но это не означает отказа от собственных интеллектуальных и творческих усилий. Провести сессию идей с помощью ИИ — это один формат. Обсудить эти идеи в команде людей с разным профессиональным и жизненным опытом совершенно другой.

— Судя по соцсетям, главная боль соискателей — это отсутствие обратной связи от работодателей.

— Это одна из «вечных» претензий со стороны кандидатов. Люди ожидают прозрачного и предсказуемого процесса, им важно понимать, как устроен подбор, сколько этапов их ждет и в какие сроки можно рассчитывать на ответ.

Современный человек привык к высокому уровню сервиса во всех остальных сферах, от банков до электронной коммерции. Логично, что тот же стандарт он переносит и на взаимодействие с работодателем. Поэтому ситуация, когда после отклика нет оперативной коммуникации, а затем приходит автоматический отказ, воспринимается как проявление неуважения, и вызывает негатив.

Здесь важен взаимный характер ожиданий. Работодатель тоже хочет видеть мотивированного, осознанного кандидата, который изучил компанию и понимает, куда идет. Ну и кандидат ожидает симметричного отношения, чтобы его рассматривали не как часть потока, а как конкретного человека, чье резюме и сопроводительное письмо действительно было получено, прочитано, и был дан ответ.

Фактически мы видим, что стандарты клиентского опыта сегодня активно переносятся в рекрутинг. Как пример: HR в пятизвездочном отеле должен быть «шестизвездочным» по отношению и к своему топ-менеджменту, и к горничным.