Новосибирск , 07 ноя 2019, 01:54

Кейс: как добиться быстрого эффекта от работы приглашенного топ-менеджера

От того, насколько быстро и эффективно руководитель начнет выполнять свои обязанности, зависит снижение издержек и повышение прибыли компании

Средства, инвестированные в поиск хорошего управленца, окажутся потраченными впустую, если не создать ему хорошие условия для старта (Фото: Depositphotos)

Кейс: как добиться быстрого эффекта от работы приглашенного топ-менеджера

Эксперт — Роман Казанцев, бизнес-тренер, спикер в области организационного развития, управляющий партнер консалтинговой группы «Управленческая практика»

Ключевая особенность адаптации топ-менеджера заключается в том, что проводить ее предстоит или собственнику бизнеса, или генеральному директору, хотят они этого или нет.

Проблема вхождения в должность лежит не в области компетенций топ-менеджера, а в области согласования представлений о результатах работы и способах их достижения с собственником и другими руководителями.

rbc.group

Два вопроса, которые нужно решить на старте работы.

1. В большинстве случаев собственник не отпускает контроль над деятельностью компании полностью, только в какой-то её части. Нужно сразу определить границы контроля топ-менеджера: за какими показателями следит собственник и принимает решения по корректирующему воздействию, а что входит в зону ответственности топа.

rbc.group

2. Необходимо транслировать компании полномочия нового руководителя. Если собственник своим примером не демонстрирует всю полноту доверия новому директору, то ставит под сомнение его авторитет, подрывая эффективность управления компанией.

История из практики.

Производственно-торговое предприятие работает много лет. Генеральный директор, он же собственник, понимает, что компании не хватает прогрессивных идей и принимает на работу исполнительного директора.

Новый руководитель представляет проекты по оптимизации затрат, повышению эффективности бизнес-процессов и росту продаж. Большинство собственник одобряет. Получив в управление коммерческие подразделения, новый руководитель формирует современную службу управления персоналом, инициирует изменение ассортимента продукции, привлекает новых руководителей со стороны.

Старая управленческая команда, публично соглашаясь с изменениями, игнорирует указания исполнительного директора. Проекты буксуют, а плановые сроки переносятся и срываются. В свою очередь исполнительный директор всё чаще предлагает собственнику пригласить на место действующей команды новых проактивных руководителей. Он доказывает, что продукция не соответствует рынку, и нужно переориентировать производство или продавать через коммерческие подразделения другую, востребованную продукцию. Изменения требуют серьезных вложений.

Собственник то поддерживает «старую гвардию», хотя их позиция не обеспечивает решения накопившихся проблем, то согласует инициативы нового исполнительного директора.

Еще важно отметить два момента. Первое — когда вы решаете принять руководителя на работу, стоит продумать, как будете с ним расставаться, если что. Речь идет не об обязательном запланированном расставании, но об определении правил финала, которые в свою очередь помогут сформировать правила рабочих отношений. По аналогии брачного контракта. Это поможет определить способ адаптации руководителя.

Второе — осознать и принять, что приглашенный на работу руководитель компании действительно нуждается в адаптации, причем несколько иного рода, чем рядовые сотрудники.

— 26 недель — необходимое время, чтобы руководитель уровня топ-менеджера начал работать в полную силу, в то время как для менеджеров младшего звена достаточно 8 недель. Исследования «Mellon Financial Corp».

— 30% топ-менеджеров довольны процессом адаптации на новом рабочем месте. К такому выводу пришли специалисты международной компании Korn/Ferry International в результате опроса руководителей из 80 стран мира.